De zes uitdagingen van de moderne kwaliteitsmanager

1. Kennis laten bloeien

De moderne kwaliteitsmanager weet dat kennis overal in de organisatie aanwezig is. De informatie in de wereld groeit exponentieel en één manager lukt het nooit meer om alles te weten. Aan jou als kwaliteitsmanager de uitdaging om alle kennis die aanwezig is binnen een organisatie optimaal te benutten.

‘De klassieke manager was vroeger altijd degene die meer wist; die informatie bezat die andere mensen in de uitvoering niet hadden’, aldus ‘ontmanager’ Thom Verheggen. ‘Maar ICT lost die “informatieasymmetrie” op; de manager is niet meer alwetend. Met de overload aan informatie, lukt het ook niet meer om alwetend te zijn. Benut de kennis die aanwezig is in de organisatie! Sterker nog, ook ISO 9001:2015 moedigt je aan om ‘te waarborgen dat kennis (..) niet verloren
kan gaan, doordat informatie niet wordt vastgelegd en/of gedeeld’.

Jij als kwaliteitsmanager faciliteert en optimaliseert dus de interne communicatie. Zo zorg je ervoor dat kennis vanuit de hoofden van medewerkers niet verloren gaat, maar actief wordt gedeeld en geborgd.
Want wie kennis optimaal deelt in een organisatie, vermenigvuldigt de kans om te overleven in onzekere tijden.

2. Kwaliteit leveren in onzekerheid

De wereld is onzekerder geworden, een ware VUCA-wereld. Volgens Seats2Meet-oprichter Ronald van den Hoff leven we heden ten dage zelfs ‘in onze eigen industriële revolutie’. Van den Hoff: ‘De industriële revolutie bracht ons van een agrarische samenleving naar een geïndustrialiseerde samenleving. Nu gaan we van die geïndustrialiseerde samenleving naar Society 3.0. We zitten nu in die overgangsfase van de ene samenleving naar de andere’.

Dat komt, volgens Van Den Hoff, onder andere door de informatie-explosie die het internet heeft gebracht: zie ook het vorige punt.

Met het complexer worden van de wereld, nemen de risico’s ook toe. De context waarin jouw organisatie zich bevindt, wordt onzekerder en veranderlijker, en dat vraagt om een andere manier van omgaan met die onzekerheid. Waar klassiek risicomanagement zich richt op het voorkomen van risico’s, lukt dat in de huidige tijd van verandering niet meer.

Risicomanagementexpert Martin van Staveren zegt dat organisaties veel meer baat hebben bij flexibiliteit en lenigheid. ‘Effectief omgaan met risico’s vraagt niet om nog meer procedures en toezicht. Organisaties zouden juist de formele afspraak moeten hebben om flexibel te zijn’, aldus Martin van Staveren. Onzekerheid toelaten in plaats van deze volledig uit te sluiten.

Hoe hou je de balans tussen flexibiliteit (dat kan doorslaan in fragiliteit) en robuustheid (dat kan door starheid)? Met structuur.

3. Een structuur zonder hiërarchie

Wist je dat de meest flexibele organisaties ook de meest gestructureerde organisaties zijn? Dat klinkt misschien gek, maar een heldere rolverdeling geeft de juist de flexibiliteit die nodig is om te groeien. Maar dan wél op een stevige basis.

Die stevige basis is niet de klassieke ‘hark’ met hiërarchie, maar is op basis van iemands kennis en kunde. Waar is iemand goed in, waar zijn mensen voor nodig en op basis waarvan worden besluiten gemaakt? Het goed organiseren van deze rolverdeling is een uitdaging voor veel organisaties.

De klassieke manier om een goede rolverdeling te waarborgen is door middel van het RASCI-model. In dit model wordt in één oogopslag duidelijk wie waar verantwoordelijk voor is, zodat iedereen weet wat ze aan elkaar hebben. Met een moderne twist aan het RASCI-model is die rolverdeling ook klaar voor de toekomst!

4. Van vastleggen naar spiegelen

Kwaliteitsmanagement is van nature het vakgebied dat veel vastlegt, beschrijft en documenteert. Op zich is daar niks mis mee: iedereen is er het over eens dat helder vastgelegde afspraken een organisatie vooruit helpen. De kunst van de moderne kwaliteitsmanager is om dit op een meer aansprekende manier te doen dan het besluiten om processen of werkwijzen en ieders rol daarin helder vast te leggen (zie punt 3).

Vastleggen zorgt daarom niet alleen voor houvast en stabiliteit, maar het zorgt ook voor een spiegel om in te reflecteren als organisatie (hoe doen we de dingen nu?) en zo continu te verbeteren. Ja, ook om je te verantwoorden richting uw auditor. Al is dat niet de volledige bedoeling hiervan.

5. Terug naar de bedoeling van kwaliteitsmanagement

Juist door al die beschrijvingen, procedures en regels tegen het licht te houden, ga je terug naar wat de bedoeling ook al weer was van het kwaliteitsmanagementsysteem en het bijbehorende certificaat aan de muur.
Filosoof, journalist en schrijver van managementboeken Ben Kuiken schrijft in zijn laatste boek ‘Eerste Hulp bij Nieuw Organiseren’ dat veel organisaties terug moeten gaan naar hun bedoeling: Goede zorg, goed onderwijs, een goed product en een innige band met de klant.

‘De bedoeling van organisaties gaat altijd over kwaliteit. Aan het voldoen van vragen en de verwachtingen van de afnemer, want dat is wat we willen bereiken’, aldus Ben Kuiken. Volgens hem moeten organisaties op basis van hun oorspronkelijke bedoeling het werk organiseren.

Ben Kuiken: ‘Dat houdt in dat mensen zelf autonoom beslissingen kunnen nemen, dat we de ‘werkvloer’ centraal zetten met meer vertrouwen, meer transparantie en minder controle’. Als kwaliteitsmanager kan je hier een grote rol in spelen, waarbij je kritisch kijkt naar je huidige managementsysteem: wat is dáár eigenlijk de bedoeling van?

6. Van controle naar klankbord

Goed kwaliteitsmanagement doorloopt de gehele PDCA-cirkel. In kwaliteitsmanagement en ISO 9001 staan de interne audits en het continu verbeteren standaard op de laatste twee plekken: ‘check’ en ‘act’. In veel organisaties blijft dit helaas nog te vaak steken op het afvinken van lijstjes en controleren of alles nog klopt zoals we het bedacht hadden.

Kwaliteitsgoeroe W. Edwards Deming, de ‘uitvinder’ van de PDCA-cirkel, schijnt ooit gezegd te hebben dat de PDCA-cirkel eigenlijk de PDSA-cirkel hoort te heten, waarbij de ‘s’ staat voor Study. Niet zo zeer het controleren op resultaten is belangrijk, maar het bestuderen en het leren staan juist centraal in de bekende kwaliteitscirkel.

Ook in Lean, de procesmanagementmethode (of bedrijfsfilosofie?) die steeds meer populariteit wint onder kwaliteitsmanagers, staat dit centraal. Lean is de filosofie waarbij er zo min mogelijk wordt verspild in een organisatie en waarbij de focus ligt op het denken in processen. Hierbij wordt wel gecontroleerd, maar niet veroordeeld als er en controleren op regels, maar op het ontdekken van het verbeterpotentieel van de organisatie.

Interne audits zijn er dus niet zozeer om te controleren of de zaken verlopen zoals ze moeten verlopen (het afvinken van lijstjes), maar om kansen en verbeteringen te signaleren. Van controle naar klankbord.

De toekomst van de moderne kwaliteitsmanager

De herziening van de ISO-standaarden laat zien dat kwaliteit- of milieumanagement meer is dan een afdeling of een functie. Het is een manier van denken waarmee iedereen in een organisatie altijd bezig is: Het is de waarborg voor een succesvolle organisatie. Dat maakt dat de uitdagingen die hier beschreven staan, leuke uitdagingen zijn. Het is de route naar succes, zowel voor jou als kwaliteitsmanager als voor je organisatie.